Übergaben und Nachfolge sind im Tourismus eine der größten Herausforderungen in den kommenden Jahren. Das ist ein schwieriger Prozess, den man professionell begleiten lassen kann und sollte. Und man sollte sich darüber im Klaren sein, wie Familien und deshalb Familienunternehmen funktionieren.
Die Österreichische Hotel- und Tourismusbank hat ein Förderprogramm für Übergaben aufgelegt. Und weil eine funktionierende Übergabe auch im Sinne der Nachhaltigkeit ist, gibt es zusätzlich einen Nachhaltigkeitsbonus. „Übergaben sind eine große Herausforderung im Tourismus“, sagt Florian Zellmann von der OeHT. Die KMU-Forschung hat errechnet, dass bis 2029 rund 8000 Betriebsübergaben im Tourismus anstehen, neunzig Prozent davon bei familiengeführten Betrieben. „Da geht es schlicht um das Rückgrat des österreichischen Tourismus“, sagt Zellmann. „Wir müssen unbedingt junge Unternehmer gewinnen. Das ist neben der grünen Transformation unsere größte Herausforderung.“ Auch weil die Rahmenbedingungen schwieriger geworden seien, der Tourismus ein schlechtes Image bekommen habe. „Wenn wir diese Betriebe verlieren, sind wir in der Raumplanung“, warnt Zellmann. „Was soll aus den leer stehenden Betrieben werden? Sterben ganz Orte oder Regionen?“ Zellmann kündigt für den Herbst auch einen Leitfaden des Bundesministeriums für Arbeit und Wirtschaft (BMAW) an.
Florian Zellmann, Österreichische Hotel- und Tourismusbank.
Thomas Reisenzahn, Steuer- und Tourismusexperte der Prodinger Tourismusberatung, glaubt nicht, dass jetzt die großen internationalen Hotelkonzerne auf Beutezug durch Österreich schwärmen. „Für die ist die Ferienhotellerie österreichischen Zuschnitts momentan nicht attraktiv, weil die Häuser oft zu klein und aufgrund ihrer Struktur oft auch nicht ESG-tauglich sind. Und gerade das ist den Konzernen wichtig, weil das in Zukunft ein entscheidender Kostenfaktor sein wird.“ Er vermutet, dass es im schlimmsten Fall eher zu einer Umnutzung als zu einem Ausverkauf kommen werde. Er plädiert für den Fall, wenn eine familieninterne Übergabe nicht möglich ist, für das Managment Buy-In-Modell, das Prodinger entwickelt hat. Das funktioniere aber nur bei Gewinnbetrieben.
Für ihn ist mit das Wichtigste, den Ertragswert des Unternehmens zu ermitteln. Was ist die Liegeweise, auf der ich nichts bauen kann, wirklich wert? Er plädiert dafür, sich rechtzeitig eine externe Moderation ins Haus zu holen, in Familienklausur zu gehen und eine „Familienverfassung“ zu erstellen. Danach könne und müsse man sich um steuerliche und rechtliche Belange kümmern. Wichtig sei, die Rollen klar festzulegen, auch nach der Übergabe. Am besten sei eine Art Aufsichtsrat, in dem auch der Übergebende noch sitzen kann, um dessen Expertise weiter zu nutzen. Oder man spaltet den Betrieb auf: Der Senior bleibt Eigentümer, die Jungen gründen eine Betriebsgesellschaft.
Thomas Reisenzahn, Steuer- und Tourismusexperte der Prodinger Tourismusberatung. Foto: Prodinger
Manuela Mätzener ist systemische Beraterin und hat sich auf Familienunternehmen spezialisiert, die sie bei Übergabeprozessen begleitet. Nach ihr lassen sich die Entwicklungsphasen von Familien in drei wesentliche Abschnitte gliedern:
Verbundenheit: “In dieser Phase herrscht eine starke emotionale Bindung innerhalb der Familie. Liebe und Zuneigung füreinander stehen im Vordergrund. Die Familienmitglieder fühlen sich nahe zueinander und finden Gemeinsamkeiten sowie Sympathie. Harmonie und Eintracht prägen das Miteinander.”
Unterscheidung: “Mit der Zeit entwickeln die Familienmitglieder individuelle Meinungen, Werte und Eigenschaften. Konflikte können auftreten und es entsteht Reibung und Lebendigkeit im familiären Umfeld. Allerdings sind sie auch bereit, diese Differenzen in einem gegenseitigen Einvernehmen zu lösen. Diese Phase fördert eine gesunde Auseinandersetzung mit Diversität und stärkt die familiäre Dynamik.”
Ablösung: “In dieser letzten Phase wird es den Familienmitgliedern ermöglicht, ihre eigenen Interessen zu verfolgen und sich anderen Bereichen des Lebens zuzuwenden. Die gewonnenen Erfahrungen bereichern die Beziehung innerhalb der Familie. Jedes Familienmitglied geht individuelle Wege und es entstehen Toleranz und Akzeptanz für die persönlichen Entscheidungen und Lebenswege der anderen. Diese Phase ermöglicht ein gesundes Maß an Unabhängigkeit und Autonomie innerhalb der Familie.”
Manuela Mätzener. Foto: Bernhard Barkow
Laut Manuela Mätzener ist es für eine erfolgreiche Übergabe entscheidend, dass in den Familienunternehmen auf eine Mehrgenerationenfähigkeit geachtet wird. „Mehrgenerationenfähigkeit für Familienunternehmen bedeutet, dass man das eigene Unternehmen so führt und gestaltet, dass es auch in Zukunft über viele Generationen hinweg erfolgreich sein kann.“
In der Welt der Familienunternehmen kursiert ein bekanntes Zitat: “Die erste Generation baut das Unternehmen auf, die zweite Generation führt es weiter, und die dritte Generation zerstört es.“ Dieser Ausspruch verdeutlicht die verschiedenen Phasen, denen Familienunternehmen im Laufe der Zeit gegenüberstehen können. Er wird oft verwendet, um die Schwierigkeiten bei der Unternehmensübergabe von einer Generation zur nächsten zu beschreiben: Die Gründergeneration legt den Grundstein und arbeitet hart am Aufbau des Unternehmens, die nächste Generation übernimmt die Verantwortung und führt das Unternehmen weiter, doch in der dritten Generation könnten Herausforderungen auftreten, die den Erfolg gefährden.
“Es ist jedoch wichtig zu betonen, dass dieses Zitat nicht auf alle Familienunternehmen zutrifft!“, sagt Mätzener. „Jedes Familienunternehmen ist einzigartig und die Herausforderungen bei der Übergabe hängen von verschiedenen Faktoren ab, wie den beteiligten Familienmitgliedern und der Größe des Unternehmens. Die nachhaltige Entwicklung von Familienunternehmen liegt in ihrer Fähigkeit, sich über Generationen hinweg erfolgreich weiterzuentwickeln. Um langfristigen Erfolg zu gewährleisten, müssen Familienunternehmen sich an Veränderungen anpassen können.”
Die Gründung eines Unternehmens erfordert oft außergewöhnliches Engagement und Risikobereitschaft der Gründergeneration. Sie legen die Grundwerte und Visionen fest, auf denen das Unternehmen aufbaut. Doch wenn die Zeit gekommen ist, die Verantwortung an die nächste Generation zu übergeben, stehen sie vor einer entscheidenden Aufgabe: Die zweite Generation muss die Werte und Visionen bewahren und gleichzeitig das Unternehmen an sich verändernde Marktbedingungen und Kundenanforderungen anpassen. In der dritten Generation können möglicherweise neue Herausforderungen auftreten, die es zu bewältigen gilt. Die familiären Bindungen und Emotionen können die Entscheidungsfindung beeinflussen. “Es ist von entscheidender Bedeutung, dass klare Strukturen und transparente Kommunikation etabliert werden, um eine reibungslose Übergabe und erfolgreiche Führung zu gewährleisten“, betont Mätzener.
Niklas Luhmann unterscheidet zwei wichtige Perspektiven: In der Familie liegt der Fokus auf dem Bewahren und Erinnern der Vergangenheit, um eine gemeinsame Zukunft zu gestalten. Hingegen ist es für Unternehmen entscheidend, nach vorne zu schauen und eine gemeinsame zukunftsgerichtete Geschichte zu entwickeln, um erfolgreich zu sein.
Das Bewahren und Erinnern in der Familie ist fundamental, um das Unternehmen zu erhalten. Jedoch birgt es die Gefahr, notwendige Innovationen zu vernachlässigen, die den Unternehmenserfolg gefährden können. „Systemische Ansätze können Familienunternehmen dabei unterstützen, eine ausgewogene Balance zwischen Tradition und Innovation zu finden. Indem sie die Vergangenheit würdigen und gleichzeitig neue Wege erkunden, können sie eine erfolgreiche Zukunft für das Unternehmen gestalten“, sagt Manuel Mätzener.
In der Familie gelten bestimmte Systemprinzipien wie Ausgleich, Rangfolge und Zugehörigkeit. Eltern geben, Kinder nehmen, und die Bindung ist fest, wie es heißt: „Blut ist dicker als Wasser.“ Die Familie erfüllt für ihre Mitglieder die Aufgabe, einen Ort der Sicherheit zu bieten. Im ersten Lebensjahr gewährt sie einem Kind Schutz und Geborgenheit. Danach ermöglicht sie den Raum, um Fähigkeiten zu entwickeln und spezifische Ressourcen zu entdecken. In einem geschützten Umfeld können diese im Rahmen der Familie erprobt werden. Die Familie bietet den sozialen Raum, um das eigene Wesen zu entfalten und seine Wirkung auf das Umfeld zu erproben.
In Unternehmen herrschen bestimmte Systemprinzipien wie Loyalität, Hierarchie und Ausgleich. Die Bindungen sind wechselnd, die Ordnung und Hierarchie können variieren, und Ausgleich findet auf beiden Seiten statt. Die Hauptaufgaben und Ziele von Unternehmen sind das Verdienen von Geld durch investiertes Kapital, die Schaffung von Arbeitsplätzen und Infrastruktur sowie das Generieren von Wertschöpfung. Unternehmen pflegen intensive komplexe Beziehungen mit ihrem Umfeld und bilden Subsysteme regionaler, nationaler oder globaler Wirtschaftssysteme. Sie befriedigen Marktbedürfnisse wie Absatzmarkt, Kapitalmarkt, Beschaffungsmarkt und Staatsmarkt.
Familienunternehmen folgen eigenen Gesetzen, da familiäre und unternehmerische Faktoren miteinander verschmelzen. Zugehörigkeit prägt das Familienprinzip und stärkt den Zusammenhalt. Gleichzeitig basiert die Ordnung des Geldes auf Austauschbarkeit, was dem Unternehmen hohe Flexibilität und Freiheit verleiht.
Die Familie gründet auf sexueller Reproduktion, während das Unternehmen am Markt (über)leben muss. Dennoch gilt sowohl für Familien als auch Unternehmen das Prinzip des Ausgleichs. „Diese Kombination ist herausfordernd und gleichzeitig äußerst fruchtbar“, sagt Manuela Mätzener. „In Familienbetrieben vermischen sich private und berufliche Prinzipien (Bindung, Ordnung, Ausgleich) ständig miteinander. Gefühle stehen oft im Konflikt mit Geschäftsinteressen und Familienregeln kollidieren mit Firmenregeln („family first“ versus „business first“).“
Ein Familienunternehmen besteht jedoch nicht nur aus dem System Familie und dem System Unternehmen. Es gibt auch das System Vermögen (Kapital), das hinzukommt. Oft werden diese drei Systeme miteinander vermischt. In vielen Fällen ist das System Unternehmen gleichbedeutend mit dem System Vermögen. Denn Familienbetriebe werden gegründet, um die Familie zu unterstützen und zu ernähren. Daher ist Wachstum oft notwendig, um das Unternehmen von einer Generation zur nächsten fortbestehen zu lassen.
Eine erfolgreiche Betriebsübergabe erfordert die Klärung der Rollen, Funktionen und Verantwortlichkeiten.
Die Nachfolge in Familienunternehmen bedeutet einen Interessensausgleich zwischen Familie, Unternehmen und Vermögen. Dabei spielen „weiche Erfolgsfaktoren“ wie die Unternehmensidentität, Kommunikation und Zusammenhalt eine entscheidende Rolle.
Darüber hinaus gibt es aus der relevanten Umwelt noch weitere Anspruchsgruppen, die an einer erfolgreichen Übergabe interessiert sind, wie z.B. die Mitarbeiter, die Lieferanten, die Kunden, die Bank/en, die Bevölkerung etc. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, die jeweiligen Blickwinkel, Interessenslagen und persönlichen Ziele zu kennen und auch zu verstehen.
„Eine gelungene Betriebsübergabe ist ein langer Veränderungsprozess, der den Zusammenhalt innerhalb der Familie stärkt und die Rollenvermischung auflöst. Die Rollenklärung ist dabei von großer Bedeutung. Insgesamt geht es darum, einen Ausgleich zwischen Liebe, Macht und Geld herzustellen, um die erfolgreiche Übergabe und Weiterführung des Familienunternehmens sicherzustellen“, fasst Manuele Mätzener die komplexe Aufgabenstellung bei der Übergabe eines Familienunternehmens zusammen.
Alles zu den OeHT-Krediten finden Sie hier und hier.
Peter Zinkann: „Familienbetriebe haben einen ganz großen Vorteil und einen ganz großen Nachteil, und beides ist die Familie. Eine Familie in Frieden ist das Beste, was es für eine Firma geben kann, eine Familie in Unfrieden das Schlimmste.“
Peter Zinkann war Mitglied der Geschäftsführung des Unternehmens Miele & Cie. Er ist ein Enkel des Firmengründers Reinhard Zinkann.
Text: Thomas Askan Vierich Titelbild: iStock
5. September 2023
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